Integração admissional é diferencial competitivo

Define-se integração admissional a adaptação do novo colaborador em uma organização, a que, para ele é um novo e diferente ambiente de trabalho. Todos nós sabemos que devemos nos adaptar às mudanças, mas sabemos também que a mudança, mesmo as que deveriam ser positivas, nos trazem medos, do que ainda não se conhece ou do que não se sabe fazer. A situação da admissão no meio organizacional é um exemplo de mudança positiva ao novo colaborador, porém é inevitável que o mesmo sofra o temor da tão grande novidade que é o novo cenário de trabalho.

A integração admissional não só visa amenizar o receio do desconhecido ao novo colaborador, mas também visa dar todo o conhecimento sobre a organização. Entre eles estão: histórico e visão da organização, missão e até os processos de trabalho que atingirão o novo funcionário em suas atividades direta e indiretamente.

Falhas freqüentes na gestão da integração admissional - Sabemos que um colaborador alinhado com a visão, missão e valores da organização pode trazer muito mais produtividade em suas atividades e conseqüentemente a toda empresa. Partindo desse ponto de vista, a missão, visão e valores éticos esclarecidos aos funcionários devem ser fatores muito prezados para a Gestão de Pessoas.

Quanto mais remadores de um mesmo barco remam para o mesmo lado, mais viável fica o destino correto deste meio de transporte. Da mesma forma é a organização em relação aos seus colaboradores. Quando todos estão com a mesma vontade, "motivo de fazer" e mesma motivação, a organização está no caminho para chegar aos bons resultados. E devemos lembrar que estes fatores que levam a organização aos bons resultados são produzidos por iniciativas da própria empresa e uma das ferramentas é a gestão da integração admissional.

A exposição da corporação para um novo colaborador não está relacionada ao marketing interno. A integração deve ter como base informações fieis ao que realmente é a organização em todos os aspectos, entre eles: clima organizacional; processos internos de trabalho; cultura organizacional e valores da organização que são, de fato, conservados pelos funcionários. Caso as informações divulgadas na integração não sejam fieis, a empresa e sua Gestão de Pessoas estarão propiciando uma contradição.

Um suposto exemplo é o fato de o colaborador ser informado na integração que a questão do horário é muito prezada pela organização, porém quando este inicia suas atividades nota que a atual equipe não preza este ponto tanto assim. No suposto exemplo, como fica a imagem da organização na visão do colaborador quando esta diz uma coisa irreal logo na admissão?

Definimos então, que a empresa é mais confiável na visão do funcionário, quando prega somente o que vive do que quando a base da integração é o marketing interno da organização que também deve existir.

Antecedentes da integração admissional - Como vimos acima, é muito importante que a companhia, quando for gerir e formular a integração, não se baseie em informações irreais e sim em coisas que realmente acontecem naquela organização. Porém muitas vezes a organização não tem em mãos as suas próprias características formadas ou formalizadas.

O primeiro passo na gestão da integração admissional é o relato do histórico, dos valores, da visão e missão. A gestão destes itens é muito importante para a gestão da integração e pode não ser muito fácil. Mas o estágio que realmente dará trabalho será a integração das ideias tão conceituais da alta administração com o cotidiano dos colaboradores.

Depois disso, é relevante o envolvimento da equipe. A seleção dos novos colaboradores deve estar alinhada com a gestão da integração admissional. Algumas das características dos candidatos deverão ser baseadas na visão da organização. A boa gestão da integração admissional é diferencial competitivo.

Vitórias e erros devem ser compartilhados por toda equipe

Quando uma equipe alcança ou mesmo supera as metas que foram estabelecidas pela organização, facilmente é possível encontrar os profissionais com um sorriso no rosto dos profissionais. Afinal, o desafio foi vencido e tudo é razão para comemorar a conquista. No entanto, quando ocorre um "erro" e isso compromete o alcance das diretrizes traçadas, é normal que a equipe sinta um abalo. Nesse último caso, a incerteza de ter agido corretamente, a auto-estima, o receio de fracassar novamente são sentimentos que podem surgir.

No entanto, quando o "erro" bate à porta de uma equipe é exatamente nesse momento que as pessoas precisam manter a "cabeça fria", identificar e analisar os fatores que contribuíram para o insucesso. O líder tem papel fundamental nesse contexto e cabe a ele passar clareza e serenidade para os membros de sua equipe, afinal outros desafios surgirão e precisarão ser superados. De acordo com Floriano Serra, psicólogo, consultor organizacional e que dedicou toda a sua vida à área de Recursos Humanos, não há heróis solitários, a ação em equipe é a única alternativa para a excelência em produtividade no trabalho coletivo. "A comunicação entre os membros da equipe deve ser transparente e objetiva, sem mal-entendidos ou fofocas", menciona.

Floriano Serra é um dos palestrantes do 3º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos) - evento promovido pelo RH.com.br - www.convirh.com.br, que acontece no período de 14 a 29 de maio. Na ocasião, ele ministra a palestra "O Papel do RH para Qualidade de Vida no Trabalho", onde aponta os principais fatores que justificam os investimentos das empresas na QVT. Confira a entrevista na íntegra e reflita muito bem sobre essa temática, afinal todos precisam estar cientes de como a vida de um profissional pode mudar quando a empresa passar a ter uma visão holística dos seus talentos humanos.

 RH.COM.BR - Quais as principais características que fazem parte de uma equipe?

Floriano Serra - Vários aspectos caracterizam a equipe de alta performance. Talvez o mais importante deles seja o respeito às diferenças individuais, já que cada membro de uma equipe tem estilo, ritmo, experiências, formação e padrões comportamentais diferentes entre si. Apesar disso, cada membro deve manter e ter respeitada sua individualidade. A equipe deve saber transformar essas diferenças em complementação e não em confronto, habituando-se a compartilhar as diferentes competências. Outra coisa importante, a comunicação entre os membros da equipe deve ser transparente e objetiva, sem mal-entendidos ou fofocas. A relação entre eles deve ser de lealdade e apoio, sem jogos ou disputas de poder. Por fim, o bom humor é decisivo. A verdadeira equipe trabalha com entusiasmo, motivação e alegria e é sempre com este estado de espírito que ela enfrenta os desafios de cada dia.

RH - Uma equipe só existe graças à presença de um líder eficaz?

Floriano Serra - Qualquer equipe rende mais quando conta com um líder eficaz. De certa forma, a função do líder de uma equipe assemelha-se a de um técnico de futebol. Existem 11 craques talentosos em campo, mas é fundamental que o técnico maximize e otimize esses talentos, dando-lhes um ritmo adequado, um posicionamento estratégico correto, um padrão de atuação, disciplina, motivação e um forte espírito de conjunto, ou seja, a filosofia do "nós". Caso contrário, cada jogador jogaria para si mesmo e nunca passaria a bola para que outro fizesse o gol. O líder faz papel semelhante, mantendo a coesão, a unidade e o foco. Sem um bom líder, uma equipe pode dispersar e sub-utilizar os talentos dos seus membros. Mas é preciso lembrar que, a qualquer momento, dependendo das circunstâncias, qualquer membro de uma equipe madura pode assumir a liderança, ainda que situacionalmente. Este é também um papel do líder formal: preparar outros líderes e não apenas meros seguidores.

RH - Em sua opinião, o que motiva os profissionais a formarem uma equipe?

Floriano Serra - A maturidade que dá ao profissional o sentimento e a consciência de que muitas cabeças pensam melhor do que uma só. Não mais existem heróis solitários, a ação em equipe é a única alternativa para a excelência em produtividade no trabalho coletivo. Mais uma analogia com o futebol: só existem artilheiros, porque outros jogadores elaboram uma sucessão de jogadas anteriores que resultam no passe que se constituirá em gol. O futebol é um ótimo exemplo da importância do trabalho em equipe. Um outro aspecto que motiva o profissional para o trabalho em equipe é a consciência de algumas limitações pessoais que podem ser supridas pelos conhecimentos dos outros colegas - o que não é vergonha alguma, pois ninguém é perfeito. Profissional algum sabe tudo e nenhuma empresa espera ter em seus quadros um super-homem ou uma mulher maravilha que faça tudo sozinho. Na verdade, os profissionais individualistas estão perdendo espaço e oportunidades no mercado ou na própria empresa onde trabalham.

RH - Uma equipe pode ser estruturada, mesmo sem que exista uma política de Gestão de Pessoas na empresa?

Floriano Serra - A existência de líderes numa empresa não depende da existência de políticas, dizendo como ele deve gerir as pessoas. Não se criam líderes por normas e políticas. Estas são apenas instrumentos importantes, para que o líder exerça o seu papel, amparado por diretrizes formais. Assim, mesmo que uma empresa não cultive o trabalho em equipe ou que não possua uma política que o incentive, qualquer líder, por iniciativa própria, pode e deve criar esse espírito em sua equipe, treinando e desenvolvendo seu grupo para isso. Portanto, é mera desculpa esfarrapada a alegação de qualquer gestor de que não consegue organizar e integrar sua equipe e motivá-la para o coletivo porque a empresa não tem uma política formal de Gestão de Pessoas. Numa situação dessas, ele pode e deve criar sua própria "política".

RH - Geralmente, as empresas destacam suas equipes quando essas conquistam metas, superam obstáculos. De que maneira o Sr. comemoraria a vitória de uma equipe?

Floriano Serra - Toda vitória é conquistada pela equipe, ainda que um ou outro membro possa ter tido algum destaque nessa vitória, por alguma circunstância. É ponto pacífico que todo resultado numa empresa é obtido pelo trabalho da equipe, ainda que alguns dos seus membros não "apareçam", seja porque trabalhem nos bastidores, seja porque pertencem a outras áreas da organização. Por isso, toda vitória deve ser comemorada sempre com toda a equipe. Pessoalmente, sempre fui contrario ao estabelecimento de premiações individualizadas, tipo "o melhor" disto ou daquilo. Inclusive, a existências de "estrelas" numa equipe pode até gerar um efeito contrário ao que a empresa espera, pois alguns membros podem sentir-se "esquecidos", sem ter o merecido reconhecimento. A própria equipe já sabe quem são seus membros mais qualificados e os admiram, os apóiam e os respeitam por essa consciência.

RH - As tradicionais comemorações como, por exemplo, um churrasco é eficaz para marcar a vitória de uma equipe?

Floriano Serra - O churrasco é sempre uma ótima maneira de comemorar as vitórias de uma equipe. Ele promove um clima alegre, descontraído, informal - bem ao gosto da maioria dos brasileiros. Ao som de músicas e cantorias, colaboradores e gestores podem integrar-se ainda mais, sem a parede da formalidade habitualmente criada pela hierarquia e que está presente no dia-a-dia. É um momento de válvula de escape, de se comentar orgulhosamente as dificuldades vencidas, as criativas estratégias usadas e assim, de "causo em causo", os colegas vão eliminando as tensões e pressões comuns a todos os desafios. Portanto, sou claramente pró-churrasco para a comemoração de vitórias.

RH - Se uma equipe conquista sucesso, tudo é um mar de rosas. No entanto, quando não se alcançam as metas esperadas, muitos profissionais sentem as consequências negativas no ambiente de trabalho. Uma "derrota" ou um "erro" deve ser compartilhado por todos os membros de uma equipe, na mesma proporção quando tudo está caminhando bem?

Floriano Serra - Não há equipes imbatíveis. Em muitas ocasiões, até por razões que independem da sua competência como é o caso da ainda presente crise econômica global. Qualquer equipe está sujeita a não atingir as metas programadas. Portanto, ganhar e perder faz parte do jogo dos resultados de qualquer empresa. Se a equipe se esforça, mostra garra e ainda assim não chega lá, então deve ter seu esforço respeitado e ser cumprimentada e estimulada a superar-se na próxima "rodada". Na ocasião, todos, em conjunto, devem analisar e tentar descobrir as causas do insucesso. É fundamental levantar sugestões e alternativas corretivas ou preventivas. Assim como a vitória é fruto de um esforço grupal, a "derrota" também deve ser atribuída ao grupo, sem apontar-se culpados ou vilões. Uma análise fria e racional é o melhor caminho para a recuperação. No entanto, se claramente houve "corpo mole", indiferença ou má vontade da equipe, então a conversa terá que ter um tom mais assertivo, mais forte - ainda que não deva conter ameaças na sua mensagem.

RH - Como esse compartilhamento de "erros" deve ser conduzido na prática, para que a equipe retome o estímulo e busque novas conquistas?

Floriano Serra - A pouco respondi que sou contrário à eleição do "melhor" em uma equipe. Da mesma forma, não concordo que se eleja "o pior". Quando uma equipe falha, todos falharam - uns mais outros menos, mas o que importa é que resultado final não foi atingido. Todo o grupo deve ser chamado e convidado pelo líder a fazer uma autocrítica franca e honesta e a apontar soluções, para que os resultados sejam melhores da próxima vez. Isso mostra respeito e confiança do líder em sua equipe. Além disso, nenhum erro deve ser alvo de punição se resultou de uma tentativa de acerto. Se estas tentativas forem punidas, deixarão de existir e, assim, institui-se a cultura de "trabalhar para não errar", ao invés de trabalhar para acertar.

RH - Qual o primeiro passo que um gestor deve dar, ao ver que sua equipe não alcançou os objetivos esperados?

Floriano Serra - O líder deve reunir todos os membros da equipe e, com serenidade, de forma transparente e democrática, reunir dados e informações para identificar as causas. Fatores de mercado? Falta de Treinamento? Recursos insuficientes? Pessoal não qualificado? Pouco empenho? Produto ou serviço não competitivo? O primeiro passo, portanto, é, juntamente com a equipe, identificar as causas do insucesso. Só assim poderão ser adotadas medidas corretivas. Em seguida, deve-se criar ou rever os sistemas de acompanhamento e controle dos desempenhos individuais, para que correções possam ser feitas à medida que erros venham a ocorrer. Com essa providência, no meio do caminho, já será possível saber se, no ritmo da equipe, o resultado esperado está correndo o risco de não ser atingido - e assim haverá tempo hábil de serem feitas correções de rota.

RH - Nesse momento, o feedback é uma ferramenta indispensável ao processo?

Floriano Serra - O feedback é uma ferramenta absolutamente indispensável a qualquer momento. Sem ele, a equipe não terá a noção clara de como se saiu. O feedback é um instrumento altamente positivo ao proporcionar ao profissional a oportunidade de saber onde precisa melhorar. Ao contrário do que muitos gestores ainda pensam, o feedback não tem por finalidade apontar falhas e deficiências. Por agir assim, é que muitos gestores criam um clima de tensão na equipe quando falam em dar feedback. O verdadeiro feedback é aquele que, de forma profissional e positiva, procura fornecer ao funcionário informações relativas aos aspectos do seu desempenho que podem ser melhorados. Há uma enorme diferença entre dizer ao colaborador: "Você é muito fraco nisso" ou "Você pode melhorar ainda mais naquilo". Mas, atenção: o feedback não é para ser usado só nos momentos de "derrota". Os responsáveis pelas vitórias também precisam de feedback - que, neste caso, tem o valor de um reconhecimento e isso é altamente gratificante e motivador.

RH - Um momento de "fracasso" pode fortalecer a equipe?

Floriano Serra - O fracasso pode mexer com os brios dela, pode mexer com a auto-estima dos seus membros. Nenhum profissional, nenhuma equipe gosta de perder. Ela sabe que esse resultado negativo vai repercutir negativamente em toda a empresa e, eventualmente, até fora dela. Além disso, a derrota fere a auto-estima do profissional. O líder deve aproveitar essas ocasiões de "fracasso" para motivar a equipe a reagir, a dar a volta por cima, demonstrando claramente sua confiança de que ela é capaz. E se a equipe sentir que pode contar com o apoio da liderança, certamente desenvolverá um esforço especial para fazer jus a essa confiança. Todo campeão já foi à lona e nem por isso deixou de ser campeão. Não se pode fugir das crises, mas se pode vencê-las.

RH - Quando o fracasse faz-se presente, de que maneira o profissional de RH deve atuar para dar respaldo ao gestor e à equipe que passam por um momento delicado?

Floriano Serra - Nessas ocasiões, o papel do RH deve estar em plena sintonia com o do líder. O RH deve colocar-se à disposição do líder e da equipe para, em conjunto, avaliar e identificar as causas do insucesso e propor programas de treinamento e desenvolvimento corretivos ou preventivos. O RH deve endossar junto à equipe a confiança que esta merece e a compreensão de que, se houve falhas, podem ser perfeitamente corrigidas ou evitadas. O RH sabe que está lidando com pessoas e que pessoas erram e acertam em decorrência de inúmeros fatores, alguns dos quais involuntários. Cabe-lhe ajudar a identificar esses fatores, juntamente com a liderança da equipe, e acompanhar de perto a eficácia ou não das alternativas propostas. Uma postura positiva e otimista do RH terá influência decisiva no moral da equipe e na missão do líder.Quando uma equipe alcança ou mesmo supera as metas que foram estabelecidas pela organização, facilmente é possível encontrar os profissionais com um sorriso no rosto dos profissionais. Afinal, o desafio foi vencido e tudo é razão para comemorar a conquista. No entanto, quando ocorre um "erro" e isso compromete o alcance das diretrizes traçadas, é normal que a equipe sinta um abalo. Nesse último caso, a incerteza de ter agido corretamente, a auto-estima, o receio de fracassar novamente são sentimentos que podem surgir.

No entanto, quando o "erro" bate à porta de uma equipe é exatamente nesse momento que as pessoas precisam manter a "cabeça fria", identificar e analisar os fatores que contribuíram para o insucesso. O líder tem papel fundamental nesse contexto e cabe a ele passar clareza e serenidade para os membros de sua equipe, afinal outros desafios surgirão e precisarão ser superados. De acordo com Floriano Serra, psicólogo, consultor organizacional e que dedicou toda a sua vida à área de Recursos Humanos, não há heróis solitários, a ação em equipe é a única alternativa para a excelência em produtividade no trabalho coletivo. "A comunicação entre os membros da equipe deve ser transparente e objetiva, sem mal-entendidos ou fofocas", menciona.

Floriano Serra é um dos palestrantes do 3º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos) - evento promovido pelo RH.com.br - www.convirh.com.br, que acontece no período de 14 a 29 de maio. Na ocasião, ele ministra a palestra "O Papel do RH para Qualidade de Vida no Trabalho", onde aponta os principais fatores que justificam os investimentos das empresas na QVT. Confira a entrevista na íntegra e reflita muito bem sobre essa temática, afinal todos precisam estar cientes de como a vida de um profissional pode mudar quando a empresa passar a ter uma visão holística dos seus talentos humanos.

 RH.COM.BR - Quais as principais características que fazem parte de uma equipe?

Floriano Serra - Vários aspectos caracterizam a equipe de alta performance. Talvez o mais importante deles seja o respeito às diferenças individuais, já que cada membro de uma equipe tem estilo, ritmo, experiências, formação e padrões comportamentais diferentes entre si. Apesar disso, cada membro deve manter e ter respeitada sua individualidade. A equipe deve saber transformar essas diferenças em complementação e não em confronto, habituando-se a compartilhar as diferentes competências. Outra coisa importante, a comunicação entre os membros da equipe deve ser transparente e objetiva, sem mal-entendidos ou fofocas. A relação entre eles deve ser de lealdade e apoio, sem jogos ou disputas de poder. Por fim, o bom humor é decisivo. A verdadeira equipe trabalha com entusiasmo, motivação e alegria e é sempre com este estado de espírito que ela enfrenta os desafios de cada dia.

RH - Uma equipe só existe graças à presença de um líder eficaz?

Floriano Serra - Qualquer equipe rende mais quando conta com um líder eficaz. De certa forma, a função do líder de uma equipe assemelha-se a de um técnico de futebol. Existem 11 craques talentosos em campo, mas é fundamental que o técnico maximize e otimize esses talentos, dando-lhes um ritmo adequado, um posicionamento estratégico correto, um padrão de atuação, disciplina, motivação e um forte espírito de conjunto, ou seja, a filosofia do "nós". Caso contrário, cada jogador jogaria para si mesmo e nunca passaria a bola para que outro fizesse o gol. O líder faz papel semelhante, mantendo a coesão, a unidade e o foco. Sem um bom líder, uma equipe pode dispersar e sub-utilizar os talentos dos seus membros. Mas é preciso lembrar que, a qualquer momento, dependendo das circunstâncias, qualquer membro de uma equipe madura pode assumir a liderança, ainda que situacionalmente. Este é também um papel do líder formal: preparar outros líderes e não apenas meros seguidores.

RH - Em sua opinião, o que motiva os profissionais a formarem uma equipe?

Floriano Serra - A maturidade que dá ao profissional o sentimento e a consciência de que muitas cabeças pensam melhor do que uma só. Não mais existem heróis solitários, a ação em equipe é a única alternativa para a excelência em produtividade no trabalho coletivo. Mais uma analogia com o futebol: só existem artilheiros, porque outros jogadores elaboram uma sucessão de jogadas anteriores que resultam no passe que se constituirá em gol. O futebol é um ótimo exemplo da importância do trabalho em equipe. Um outro aspecto que motiva o profissional para o trabalho em equipe é a consciência de algumas limitações pessoais que podem ser supridas pelos conhecimentos dos outros colegas - o que não é vergonha alguma, pois ninguém é perfeito. Profissional algum sabe tudo e nenhuma empresa espera ter em seus quadros um super-homem ou uma mulher maravilha que faça tudo sozinho. Na verdade, os profissionais individualistas estão perdendo espaço e oportunidades no mercado ou na própria empresa onde trabalham.

RH - Uma equipe pode ser estruturada, mesmo sem que exista uma política de Gestão de Pessoas na empresa?

Floriano Serra - A existência de líderes numa empresa não depende da existência de políticas, dizendo como ele deve gerir as pessoas. Não se criam líderes por normas e políticas. Estas são apenas instrumentos importantes, para que o líder exerça o seu papel, amparado por diretrizes formais. Assim, mesmo que uma empresa não cultive o trabalho em equipe ou que não possua uma política que o incentive, qualquer líder, por iniciativa própria, pode e deve criar esse espírito em sua equipe, treinando e desenvolvendo seu grupo para isso. Portanto, é mera desculpa esfarrapada a alegação de qualquer gestor de que não consegue organizar e integrar sua equipe e motivá-la para o coletivo porque a empresa não tem uma política formal de Gestão de Pessoas. Numa situação dessas, ele pode e deve criar sua própria "política".

RH - Geralmente, as empresas destacam suas equipes quando essas conquistam metas, superam obstáculos. De que maneira o Sr. comemoraria a vitória de uma equipe?

Floriano Serra - Toda vitória é conquistada pela equipe, ainda que um ou outro membro possa ter tido algum destaque nessa vitória, por alguma circunstância. É ponto pacífico que todo resultado numa empresa é obtido pelo trabalho da equipe, ainda que alguns dos seus membros não "apareçam", seja porque trabalhem nos bastidores, seja porque pertencem a outras áreas da organização. Por isso, toda vitória deve ser comemorada sempre com toda a equipe. Pessoalmente, sempre fui contrario ao estabelecimento de premiações individualizadas, tipo "o melhor" disto ou daquilo. Inclusive, a existências de "estrelas" numa equipe pode até gerar um efeito contrário ao que a empresa espera, pois alguns membros podem sentir-se "esquecidos", sem ter o merecido reconhecimento. A própria equipe já sabe quem são seus membros mais qualificados e os admiram, os apóiam e os respeitam por essa consciência.

RH - As tradicionais comemorações como, por exemplo, um churrasco é eficaz para marcar a vitória de uma equipe?

Floriano Serra - O churrasco é sempre uma ótima maneira de comemorar as vitórias de uma equipe. Ele promove um clima alegre, descontraído, informal - bem ao gosto da maioria dos brasileiros. Ao som de músicas e cantorias, colaboradores e gestores podem integrar-se ainda mais, sem a parede da formalidade habitualmente criada pela hierarquia e que está presente no dia-a-dia. É um momento de válvula de escape, de se comentar orgulhosamente as dificuldades vencidas, as criativas estratégias usadas e assim, de "causo em causo", os colegas vão eliminando as tensões e pressões comuns a todos os desafios. Portanto, sou claramente pró-churrasco para a comemoração de vitórias.

RH - Se uma equipe conquista sucesso, tudo é um mar de rosas. No entanto, quando não se alcançam as metas esperadas, muitos profissionais sentem as consequências negativas no ambiente de trabalho. Uma "derrota" ou um "erro" deve ser compartilhado por todos os membros de uma equipe, na mesma proporção quando tudo está caminhando bem?

Floriano Serra - Não há equipes imbatíveis. Em muitas ocasiões, até por razões que independem da sua competência como é o caso da ainda presente crise econômica global. Qualquer equipe está sujeita a não atingir as metas programadas. Portanto, ganhar e perder faz parte do jogo dos resultados de qualquer empresa. Se a equipe se esforça, mostra garra e ainda assim não chega lá, então deve ter seu esforço respeitado e ser cumprimentada e estimulada a superar-se na próxima "rodada". Na ocasião, todos, em conjunto, devem analisar e tentar descobrir as causas do insucesso. É fundamental levantar sugestões e alternativas corretivas ou preventivas. Assim como a vitória é fruto de um esforço grupal, a "derrota" também deve ser atribuída ao grupo, sem apontar-se culpados ou vilões. Uma análise fria e racional é o melhor caminho para a recuperação. No entanto, se claramente houve "corpo mole", indiferença ou má vontade da equipe, então a conversa terá que ter um tom mais assertivo, mais forte - ainda que não deva conter ameaças na sua mensagem.

RH - Como esse compartilhamento de "erros" deve ser conduzido na prática, para que a equipe retome o estímulo e busque novas conquistas?

Floriano Serra - A pouco respondi que sou contrário à eleição do "melhor" em uma equipe. Da mesma forma, não concordo que se eleja "o pior". Quando uma equipe falha, todos falharam - uns mais outros menos, mas o que importa é que resultado final não foi atingido. Todo o grupo deve ser chamado e convidado pelo líder a fazer uma autocrítica franca e honesta e a apontar soluções, para que os resultados sejam melhores da próxima vez. Isso mostra respeito e confiança do líder em sua equipe. Além disso, nenhum erro deve ser alvo de punição se resultou de uma tentativa de acerto. Se estas tentativas forem punidas, deixarão de existir e, assim, institui-se a cultura de "trabalhar para não errar", ao invés de trabalhar para acertar.

RH - Qual o primeiro passo que um gestor deve dar, ao ver que sua equipe não alcançou os objetivos esperados?

Floriano Serra - O líder deve reunir todos os membros da equipe e, com serenidade, de forma transparente e democrática, reunir dados e informações para identificar as causas. Fatores de mercado? Falta de Treinamento? Recursos insuficientes? Pessoal não qualificado? Pouco empenho? Produto ou serviço não competitivo? O primeiro passo, portanto, é, juntamente com a equipe, identificar as causas do insucesso. Só assim poderão ser adotadas medidas corretivas. Em seguida, deve-se criar ou rever os sistemas de acompanhamento e controle dos desempenhos individuais, para que correções possam ser feitas à medida que erros venham a ocorrer. Com essa providência, no meio do caminho, já será possível saber se, no ritmo da equipe, o resultado esperado está correndo o risco de não ser atingido - e assim haverá tempo hábil de serem feitas correções de rota.

RH - Nesse momento, o feedback é uma ferramenta indispensável ao processo?

Floriano Serra - O feedback é uma ferramenta absolutamente indispensável a qualquer momento. Sem ele, a equipe não terá a noção clara de como se saiu. O feedback é um instrumento altamente positivo ao proporcionar ao profissional a oportunidade de saber onde precisa melhorar. Ao contrário do que muitos gestores ainda pensam, o feedback não tem por finalidade apontar falhas e deficiências. Por agir assim, é que muitos gestores criam um clima de tensão na equipe quando falam em dar feedback. O verdadeiro feedback é aquele que, de forma profissional e positiva, procura fornecer ao funcionário informações relativas aos aspectos do seu desempenho que podem ser melhorados. Há uma enorme diferença entre dizer ao colaborador: "Você é muito fraco nisso" ou "Você pode melhorar ainda mais naquilo". Mas, atenção: o feedback não é para ser usado só nos momentos de "derrota". Os responsáveis pelas vitórias também precisam de feedback - que, neste caso, tem o valor de um reconhecimento e isso é altamente gratificante e motivador.

RH - Um momento de "fracasso" pode fortalecer a equipe?

Floriano Serra - O fracasso pode mexer com os brios dela, pode mexer com a auto-estima dos seus membros. Nenhum profissional, nenhuma equipe gosta de perder. Ela sabe que esse resultado negativo vai repercutir negativamente em toda a empresa e, eventualmente, até fora dela. Além disso, a derrota fere a auto-estima do profissional. O líder deve aproveitar essas ocasiões de "fracasso" para motivar a equipe a reagir, a dar a volta por cima, demonstrando claramente sua confiança de que ela é capaz. E se a equipe sentir que pode contar com o apoio da liderança, certamente desenvolverá um esforço especial para fazer jus a essa confiança. Todo campeão já foi à lona e nem por isso deixou de ser campeão. Não se pode fugir das crises, mas se pode vencê-las.

RH - Quando o fracasse faz-se presente, de que maneira o profissional de RH deve atuar para dar respaldo ao gestor e à equipe que passam por um momento delicado?

Floriano Serra - Nessas ocasiões, o papel do RH deve estar em plena sintonia com o do líder. O RH deve colocar-se à disposição do líder e da equipe para, em conjunto, avaliar e identificar as causas do insucesso e propor programas de treinamento e desenvolvimento corretivos ou preventivos. O RH deve endossar junto à equipe a confiança que esta merece e a compreensão de que, se houve falhas, podem ser perfeitamente corrigidas ou evitadas. O RH sabe que está lidando com pessoas e que pessoas erram e acertam em decorrência de inúmeros fatores, alguns dos quais involuntários. Cabe-lhe ajudar a identificar esses fatores, juntamente com a liderança da equipe, e acompanhar de perto a eficácia ou não das alternativas propostas. Uma postura positiva e otimista do RH terá influência decisiva no moral da equipe e na missão do líder.

Os três mosqueteiros corporativos: cultura, equipe e liderança

É normal. Somos seres humanos, não é? Para algumas pessoas, quando se fala em comportamento humano, o máximo que o "ser humano normal" pode chegar é quase atender a expectativa. Será isso mesmo? Bem, para os desbravadores do aparentemente impossível, não. Mas para grande parte que decidiu "não ter dor de cabeça", essa situação passou a ser totalmente aceitável, ou seja, "é normal".

As justificativas extrapolam o senso do descaso ao desenvolvimento de uma nação. "Isso é o Brasil". Há até os que se comparam em uma analogia medíocre, dizendo: "ainda estou melhor que muitos por aí". Engraçado? Para mim é a exteriorização insensata da pobreza da cultura empresarial e pessoal. É aceitar um pequeno inseto subindo em sua perna e dizer: "viu? ainda não é um rato". Estufando o peito, com olhar imperial, o empresário "normal", proclama: "eu conquistei tudo isso com o suor do meu trabalho".

Aplausos! Entretanto, doa a quem doer, isso hoje não serve mais para nada, pois viver glorificando o passado não constrói uma equipe e muito menos desenvolve uma cultura projetada no futuro. Mas, enquanto aceita-se o colaborador que fala o dia inteiro de MSN e está feliz porque seu salário paga a prestação da moto no final do mês, continuaremos a ouvir empresários dizendo "fazer o quê né? Dando para pagar as contas já está de bom tamanho, né?".

Por esses dias tive o desprazer de ouvir de um empresário: "não fale sobre paciência para o Paulão que ele não aceita, viu?". Eu estava pronto para dizer algumas palavras, mas ele encerrou a conversa me entregando o produto, dizendo: "ainda bem que eu já acostumei".

Quando eu falei em trabalho em equipe, eu quis ir mais longe, com a missão de deixar um pensamento sobre "a construção de uma cultura focada no futuro". Para isso é necessário primeiramente uma caminhada interessante na mudança da filosofia da empresa, principalmente sobre capital humano.

A era "pescoço para baixo" sofre uma derrocada acelerada, que para muitos visionários o Século XXI irá representar 20 mil anos de progresso. O escritor irlandês George Bernard Shaw nos faz lembrar essa questão com seu célebre pensamento: "Progresso sem mudança é impossível; aqueles que não conseguem mudar sua mente não são capazes de mudar nada".

Algumas organizações ainda se desgastam com a pergunta: "como conquistar os funcionários do pescoço para cima?" Esse processo passa pelo conceito de espiritualidade. Isso significa reconhecer que podemos encontrar um significado maior no que fazemos do que simplesmente operar uma máquina oito horas por dia. E o líder tem um papel muito expressivo nesse contexto. Cabe a ele lembrar às pessoas que o que elas fazem é muito importante, ajudá-las a ver sentido no seu trabalho e a se desenvolver. Em resumo, cabe ao líder servir.

Quanto mais servimos, mais bem-sucedidos nós somos. E vice-versa. Já se sabe no meio corporativo que dois terços dos funcionários que deixam seus empregos; na verdade, estão se demitindo de seus chefes, e não das empresas. E a espiritualidade está influenciando esse movimento. As pessoas param e pensam: "Há algo mais do que trabalhar 40 anos para um chefe que não me entende nem valoriza. Quero que minha vida seja mais do que isso".

A liderança baseada no poder está entrando em colapso e a consequência é uma forte pressão nas corporações pela formação de líderes que atendam às novas demandas dos profissionais. Eis aí, os grandes três mosqueteiros: "Cultura, Equipe e Liderança".

Afetividade e modelos de gestão

Nenhum dirigente empresarial, por mais genial que possa ser, terá um empreendimento de sucesso se não possuir uma equipe atuando junto. Ao falar de equipe, estamos falando da dinâmica afetivo-emocional subjacente a toda e a qualquer ação do processo humano. Assim, um dos maiores paradoxos dos modelos de gestão é acreditar que possa existir projeto organizacional e sucesso empresarial sem mobilizar a emoção das pessoas. Se isso fosse possível, os computadores seriam fantásticos dirigentes corporativos.

Afetividade e trabalhos em equipes - Repito que uma das coisas mais insanas e que me chamam a atenção é a ausência da teoria da afetividade como fator crítico do sucesso organizacional. Embora o tema não seja trabalhado nos estudos de modelos de gestão, podemos perceber a importância das relações afetivas positivas nas empresas.

Defendo a importância do papel das emoções, da sensibilidade e da afetividade no trabalho das equipes. Gestores vitoriosos sabem sensibilizar e desenvolver equipes com habilidades voltadas para o encantamento, envolvimento e fidelização dos clientes. Ao longo da minha experiência pessoal pude constatar que esses aspectos são fatores constituintes do sucesso das equipes consagradas e de indiscutível aceitação social e empresarial.

Embora possa parecer ingenuidade, acredito, firmemente, que é impossível existir organização produtiva que não faça a integração de emoções, sensibilidades e percepções diferentes. Por isso, para se ter produtividade numa economia de mercado, a competência interpessoal é tão importante quanto a tecnológica. O dirigente tem de conhecer ou ter a sensibilidade para compreender a dinâmica do ser humano tanto quanto tem para conhecer os aspectos tecnológicos.

Um grande teórico francês chamado Max Pajés escreveu, na década de 1960, um interessante livro "A Vida Afetiva dos Grupos". Nesse trabalho, Pajés defende que é impossível que as pessoas se relacionem socialmente sem estabelecer uma relação afetiva positiva ou negativa entre os membros dos grupos sociais.

Na realidade, é impossível se relacionar com as pessoas sem se estabelecer uma relação de simpatia ou de antipatia. Nós, humanos, somos necessariamente seres de relações existenciais. Fora dessas, somos apenas seres metafísicos, idealizados pelos tradicionais intelectuais cartesianos.

Simpatia e antipatia - Aprendi na prática que quanto mais positiva as relações de simpatia, ou afetivamente positivas, entre as pessoas nas organizações, maiores os resultados obtidos pelo grupo. O contrário também é válido: quando as pessoas sentem antipatia e têm dificuldades de trabalhar juntas, dificilmente conseguem resultados que não sejam medíocres.

Em ambientes empresariais tensos, competitivos ou conflitivos, nos quais a pessoa vive em defesa, o resultado deixa a desejar. Em algumas empresas públicas é possível perceber essas observações. Constato que, apesar da importância desses temas como fatores críticos para o sucesso organizacional, eles são paradoxalmente pouco valorizados pela maioria dos gestores organizacionais.

Por serem assuntos aos quais tenho me dedicado ao longo desses 40 anos, sinto à vontade para fazer esse relato. Dirigi vários de grupos, em diversas de empresas e pude, juntamente com seus dirigentes, constatar a importância dos mesmos no aumento da produtividade e da qualidade de vida desses executivos.

Grupos ou equipes de profissionais?

Com certeza já ouvimos o questionamento: "o que é mais importante: se é um grupo ou uma equipe de profissionais?". O esclarecimento está por trás disso, que são as relações afetivas e emocionais capazes de atingir um todo e performar relacionamento e resultado, para atingir um propósito que todos estão buscando e esperando conquistar.

Voltando ao questionamento, chegamos à conclusão que em se tratando de grupos, pode haver subgrupos, capazes de separar os membros de um determinado conjunto de pessoas e fazer com que o trabalho esperado não aconteça. Sem falar nas discórdias, ironias e busca de interesses pessoais. Uma equipe traduz-se em ação ou esforço simultâneo, cooperando e podendo expressar opiniões, necessidades ou preferências sem agredir ou desrespeitar qualquer integrante do coletivo.

Uma característica principal, que fica evidenciado em uma equipe, é o relacionamento e a soma das partes, que no fim é muito mais do que simplesmente o desempenho individual, mas sim o processo final de um objetivo. Na maioria das vezes a própria equipe se surpreende pela performance apresentada e superada, deixando histórias de sucesso, em que com certeza todos procuram apresentar algo a mais no ambiente, onde se encontra um cenário favorável e que as vivências se multiplicam em momentos e circunstâncias de criatividade, de aprendizado e desafios.

Em uma equipe, diferentemente de grupos, o conhecimento e as habilidades são evidenciados pelas atitudes, que resulta na competência de cada integrante. E o mais importante é que a busca dessa competência é diária, proporcionando o processo de ganha-ganha, em que se beneficia a pessoa, a equipe e a empresa.

Outra questão importante é que em uma equipe, os integrantes aceitam rever suas posições e as acompanham para desenvolver algo novo ou modificar o que existe, o que multiplicará a capacidade de reflexão, transformando em aprendizado, novos conceitos e práticas, desenvolvendo suas habilidades e aumentando suas competências.

Se analisarmos que equipes ou grupos existem em lugares do nosso convívio como, por exemplo,em nosso próprio lar, em comunidades, na vizinhança - fica evidenciado o grau de relacionamento da qual podemos interagir com essas pessoas. Deve-se ter o cuidado para não fragmentar, causando afastamento de integrantes com indiferenças ou até mesmo fisicamente, capazes de obstruir o desenvolvimento e o progresso do grupo - que muito embora busque algum objetivo comum, o resultado será sempre por momentos difíceis, tensos e com perdas.

É nas empresas que vivenciamos e convivemos com exemplos claros dessa dissonância, e que quanto maior for o porte da organização, maior será a possibilidade de não se encontrar equipes, mas, sim, grupos. Isso deixará de desenvolver pessoas que possam multiplicar o potencial de atuação e interação nas relações interpessoais.

Quero deixar registrado que em uma companhia podemos encontrar as duas características de envolvimento - equipe e grupo -, e que isso pode acontecer em diversos níveis de cargos. O que pensariam vocês se na alta hierarquia for caracterizado como um grupo e nos demais níveis apresentarem de forma nítida com equipes?

Como estudo de caso, poderíamos chegar à conclusão de que as pessoas e os recursos seriam as fontes para a conexão consistente de um relacionamento, capaz de transformar situações, bem como determinar que o resultado é muito mais eficaz - caso a equipe se sobressaia em todos os níveis - fazendo as barreiras serem rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança. Até breve, e boas conquistas!

Combata o preconceito nas empresas

No meio organizacional, é comum que o convívio diário entre as pessoas abra espaço para determinados comportamentos que tanto podem ser demonstrados tanto através de afinidades que resultam em uma grande amizade, quanto em situações que ser tornam um estopim para o início de conflitos. No segundo caso, vários são os motivos que levam os profissionais a não terem uma sinergia que contribua para a condução das atividades laborais: falta de espírito de equipe; ausência de uma boa comunicação interna; presença de gestores despreparados para conduzir seus liderados, entre outros.

Contudo, existe um fator que não pode ser esquecido pelas organizações e que está mais presente no dia-a-dia corporativo muito mais do que muitos imaginam: o preconceito, que em inúmeros casos surge de forma discreta e que quando é notado já fez grandes estragos. Esse "calcanhar de Aquiles" é sem dúvida alguma um grande inimigo tanto dos profissionais quanto das pessoas, afinal ele se torna um entrave para a diversidade - considerada hoje fundamental para as empresas que buscam tornarem-se competitivas e criativas em um mercado em constante processo de mudanças. Para que o preconceito não crie raízes na empresa, seguem algumas dicas do que as empresas e os gestores podem adotar para que esse problema não ganhe espaço.

1 - Palestras educativas - Promover palestras educativas para os funcionários é uma alternativa eficaz para abordar temas comportamentais, inclusive sobre o tema diversidade que inclui o respeito ao colega de trabalho, principalmente com aqueles que não se tem muita afinidade.

2 - Comunicação interna - Recorra aos canais de comunicação interna para combater qualquer tipo de preconceito entre as pessoas. Enfatize que os profissionais devem respeitar os ideais e as convicções dos seus pares.

3 - Lideranças - Os gestores têm um papel fundamental contra qualquer tipo de preconceito no meio corporativo. Para que eles se tornem agentes multiplicadores de conscientização junto aos funcionários. É recomendável que a área de RH sempre peça um feedback dos líderes em relação a esse assunto.

4 - Treinamentos comportamentais - É notório o valor dos treinamentos comportamentais, para que as pessoas consigam colaborar para um clima organizacional saudável. Por essa razão, aproveite a oportunidade para que o conteúdo enfatize o tema "preconceito".

5 - Consequências do preconceito - Sempre que o tema "preconceito" for trabalhado, seja em treinamentos, dinâmicas ou palestras, destaque as conseqüências que o preconceito pode gerar seja a quem é vítima dele, a quem o comete consciente ou inconscientemente, bem como à própria organização. Todos saem perdendo, uma vez que o preconceito impacta diretamente no dia-a-dia dos colaboradores.

6 - Ética - Caso a organização tenha um Código de Conduta ou de Ética, confira se o conteúdo do documento abre espaço para a temática "preconceito". Se o assunto não for mencionado ou, então, abordado de forma que deixe dúvidas sobre a postura da companhia em relação a atitudes preconceituosas, solicite que o código seja atualizado.

7 - Integração - Durante os processos de integração voltados para os recém-chegados, a área de RH não deve deixar de mencionar que o respeito aos colegas e qualquer tipo de preconceito vai de encontra os valores, a visão e a missão da empresa. Isso também deve ser lembrado para os programas de integração para os que já atuam na organização.

8 - Canal de denúncias - Não são raros os casos de pessoas que sofrem algum tipo de preconceito e ficam caladas porque não sabem como agir em determinadas situações. Por isso, a organização deve abrir um canal para que as denúncias sejam feitas tanto por quem é vítima de preconceito ou por aqueles que presenciaram um fato que agrida um colega de trabalho.

9 - Averiguação dos fatos - Ao receber uma denúncia de preconceito na empresa, antes da direção, do gestor ou mesmo a área de Recursos Humanos tomar alguma atitude, é imprescindível que a denúncia seja apurada, a fim de que sejam evitadas injustiças.

10 - Assédio moral - O preconceito contra as pessoas pode ser considerado uma atitude de assédio moral. Consequentemente, se o colaborador conseguir provas de que foi vítima de algum tipo de ação preconceituosa, o resultado pode gerar uma ação trabalhista.

Sabem da última?

Desde que retornei para Teófilo Otoni - cidade localizada em Minas Gerais - há dois meses, com frequência escuto algumas pessoas se queixarem sobre a sua indisposição em relação às fofocas. Não muito distante daqui, ouvia estas mesmas queixas nas grandes empresas. Diferente de como usualmente é chamada, no universo empresarial, a fofoca é conhecida como "rádio peão", "rádio corredor", "corredor press". Enfim, além de não lhe faltar apelidos, tem sido um ato tão corriqueiro que muita gente o faz sem se dar conta.

Mas, há algo realmente intrigante. Se a fofoca incomoda tanto, por que está em todo lugar? Porque apesar de incomodar a vítima, ela reforça laços afetivos entre os seus usuários e faz com que estes formem pequenos grupos. Uma vez fazendo parte de um grupo, as pessoas tendem a sentir-se mais confiantes.

Então, é possível dizer que quanto mais uma pessoa fala sobre a vida alheia, mais insegura ela pode ser? Sim, isso é possível. O sentimento de insegurança leva a pessoa a acreditar que os outros estão contra ela, falam dela o tempo todo ou não a aceitam como ela realmente é. Sendo assim, a pessoa se "filia" a um grupo e este a faz sentir mais forte, mais confiante e consequentemente mais querida.

Além do mais, quando uma pessoa faz fofoca sobre a secretária que namora o seu gerente ou sobre o arquiteto que tem um caso com o cliente, ela consegue avaliar se os seus valores estão corretos e se são aceitos socialmente. José Angelo Gaiarsa, em seu livro Tratado Geral sobre a Fofoca afirma: "a fofoca está intimamente ligada à insatisfação que as pessoas sentem em relação às próprias vidas".

No mundo corporativo, independente se a fofoca é real (quando o colega de trabalho espalha um boato sem se preocupar que isso vá expor a carreira da pessoa) ou se é inventada (quando se apimenta ou cria um problema na empresa, só para atrair a atenção para si) ela é uma fofoca. Especialmente no ambiente de trabalho, tal hábito pode paralisar a sua carreira, por mais que tenha competência. Indiferentemente se você diz "eu ouvi dizer" ou "estão comentando" a sua postura ética pode ser colocada à prova diante dos colegas e da chefia, porque é uma atitude que pode causar uma queda no desempenho de uma área ou destruir uma equipe.

Saiba que além da competência técnica, as boas maneiras podem dar um empurrão em sua carreira profissional. É o que demonstra uma enquete realizada no site da Revista Você S.A. em dezembro passado: 88% das 480 pessoas que responderam à pesquisa acreditam que "profissionais atentos às regras de etiqueta têm mais chance de crescer e se dar bem na carreira". E isso é tão sério que para livrar os seus povos deste mal, muitos textos islâmicos proíbem as pessoas de contar e escutar fofocas. Mas se você ainda não se convenceu, leia o terceiro livro da Bíblia, Levítico, onde se lê: "Não andarás como mexeriqueiro entre o teu povo" (Levítico 19:16, 17).

Saiba que se ao líder cabe o papel de criar um ambiente eticamente saudável aos seus liderados, a fim de que estes realizem as atividades com comprometimento e sinergia, ao liderado cabe a responsabilidade de fazer a sua parte. Por outro lado, se você se sente vítima de muitas fofocas, evite confidenciar-se sobre as suas vontades: trocar de cargo, desligar-se da empresa ou qualquer comentário negativo sobre fornecedores, clientes, colegas de trabalho ou chefias. Assim, pode evitar surpresas desagradáveis e evitar que quando forem falar de você não mencionem o famoso: "sabem da última?".