Pedagogia Empresarial: junho 2010

terça-feira, 15 de junho de 2010

Projeto Sombra - Integrando diversos setores

Um abastecedor de fabricação acompanhando a rotina diária de um assistente de contas a pagar. Um técnico de segurança do trabalho conhecendo o dia-a-dia de um especialista de serviços ao cliente. Um mecânico de manutenção vendo de perto as atividades de um engenheiro de processo. Na maioria das empresas, cenas de como essas - onde pessoas de setores diferentes podem interagir - seriam pouco prováves. Contudo, na Owens Corning isso é uma constante: os funcionários têm a oportunidade de saber como colegas de outros setores realizam seus trabalhos.

Isso só tem sido possível porque a empresa implementou, em março de 2002, o Projeto Sombra - uma iniciativa que tem o objetivo de proporcionar a integração entre funcionários de diversas áreas e culturas, bem como ampliar o campo de visão dos profissionais. A Owens Corning é uma indústria de vidro, tem sede localizada em São Paulo e fábrica no interior, na cidade de Rio Claro. Atualmente, conta com cerca 520 profissionais.

À disposição de todos os colaboradores da organização, na prática o Projeto Sombra funciona quando um funcionário mostra interesse em conhecer as atividades de outro setor. Nesse caso, o interessado realiza sua inscrição junto à área de Recursos Humanos que, juntamente com a liderança do profissional, avalia a viabilidade da solicitação. Caso o pedido seja aprovado, o "Sombra" poderá participar do acompanhamento a outro setor em dias normais, desde que sua ausência seja compensada por outro funcionário ou, então, durante o período de sua folga e com pagamento de horas extras. O colaborador que participa do programa pode realizar várias atividades, desde que não sejam confidenciais e nem demandem muito tempo de instrução.

Vale ressaltar que cabe à liderança da área, que irá receber o "Sombra", designar o funcionário que irá acompanhar o participante do programa. O instrutor, por sua vez, deverá saber previamente quais as atividades que poderá ou não designar para o participante do programa executar, sendo que esses trabalhos propostos deverão ter a aprovação do líder da área anfitriã. Ao final do acompanhamento, o funcionário-sombra preencherá um relatório de avaliação, onde fornecerá o nome, cargo que exerce, bem como o nome do seu instrutor.

Além disso, ele irá atribuir conceitos "alto, médio, pequeno e baixo", sobre o incentivo à participação, os métodos que facilitaram seu aprendizado, se as atividades despertaram interesse profissional, duração do treinamento adequada, opinião sobre a responsabilidade do cargo que conheceu, esforço intelectual para realizar as atividades, observações gerais, entre outros.

Segundo Jorge Mulhall, gerente de RH da Owens Corning, além de ser uma ótima oportunidade para trabalhar a integração entre funcionários de diversos setores, o Projeto Sombra valoriza os cargos, melhora o clima organizacional e a comunicação interna, abre espaço para os talentos, estimulando o crescimento pessoal e profissional, já que os participantes podem obter subsídios importantes e úteis por ocasião de recrutamento interno. "No entanto, não devemos confundir esse projeto com os programas de especialização que são oferecidos pela empresa, através dos quais os funcionários recebem os treinamentos específicos para o desenvolvimento de sua função, ampliando o seu know-how e focando sua trajetória individual", complementa.

O gerente de RH também comenta que além de satisfazer a curiosidade do funcionário em relação a outras atividades desempenhadas dentro da empresa, o Projeto Sombra também tem servido para dar um pequeno suporte a algumas pessoas que desejam mudar de função. Nesse caso, o programa pode auxiliar o profissional a dar um rumo aos seus desejos de mudança, evitando, inclusive, até mesmo que a pessoa tome uma decisão precipitada em relação à carreira, além de facilitar a busca por caminhos alternativos. "Outra vantagem do Sombra reside no fato de ajudar o colaborador a eliminar o medo do desconhecido. Quantos profissionais, no mundo todo, recusam propostas de mudança e melhoria de emprego, simplesmente por desconhecerem a função?", indaga Mulhall.

Além de ter um longo alcance, já que envolve todas as áreas da empresa, o Projeto Sombra tem, ainda, outra vantagem que anima a Owens Corning: baixo investimento. O custo com a iniciativa refere-se apenas à cessão de uma camiseta e um boné personalizados ao participante e ao pagamento das horas extras, de 100%, uma vez que os funcionários normalmente participam da iniciativa em dia de folga. Para se ter uma idéia do investimento em cifras, por ano, a empresa emprega pouco mais de dois mil reais nessa iniciativa.

Os resultados do Projeto Sombra são mensurados através das transformações provocadas nos participantes. Vale ressaltar que, a cada ano o número de participantes tem aumentado. Em 2002, 36 funcionários ingressaram no programa; 68 em 2003 e 81 em 2004. "A iniciativa veio para mostrar ao colaborador que, ao vivenciar novas experiências, ele estará também visualizando oportunidades. Acreditamos que o ser humano valorizado, reconhecido e respeitado será um bom cidadão em casa e no trabalho. E é aí que as técnicas de incentivo estão à disposição para identificar, planejar e criar os meios para que os profissionais cumpram seus objetivos e se sintam plenamente recompensados, tendo maior segurança para enfrentar desafios", defende o gerente de RH.

Incentivo que integra e motiva

O convívio diário dentro de uma empresa nem sempre é fácil, já que uma mesma equipe poder reunir pessoas com peculiaridades e personalidades totalmente diferentes. Cada um tem a sua forma de ver o mundo e de enfrentar as situações que o cercam. Mas, para que esses profissionais realmente formem uma equipe é preciso que seus membros estejam interligados e formem um único organismo vivo, caso contrário os conflitos aparecerão cedo ou tarde, inclusive, afetando o andamento das atividades e comprometendo a missão e os valores organizacionais. Para resolver essa questão ou mesmo evitar que os colaboradores atuem de forma desordenada, geralmente, as empresas investem em programas de integração e cada uma desenvolve seu programa de acordo com seu perfil.

Isso foi o que aconteceu com a Cadmus, que adotou uma forma diferenciada de integrar seus funcionários e implantou, em 2005, o PIC - Programa de Incentivo Cadmus. Como atua com terceirização para a área de Tecnologia da Informação, a maioria dos colaboradores são alocados em clientes para que possam participar dos projetos desenvolvidos pela companhia. Resultado: esses profissionais têm pouco contato tanto com a Cadmus quanto com outras pessoas que atuam na organização.

Fundada em 1995, com matriz em São Paulo e unidades em Sorocaba e Campinas (SP), a Cadmus iniciou sua atuação como empresa de terceirização de profissionais na área de Tecnologia da Informação. Em 2004, incorporou a Fuzzy, empresa especializada em soluções Web, consolidando sua oferta de produtos e serviços. Hoje, com onze anos de atividades, oferece ao mercado nacional e internacional uma ampla gama de serviços distribuídos em duas divisões: Cadmus Soluções, especializada em terceirização e Cadmus Services, esta última composta de quatro unidades de negócios: Portal Services, Fábrica de Software, Framework e Permission - unidade de soluções para relacionamento digital. Possui cerca de 500 profissionais e encerrou 2005 com faturamento de 32 milhões de reais, um crescimento de 40% em relação ao ano anterior. Para 2006, a expectativa da empresa é de atingir faturamento de 42 milhões de reais.

De acordo com Rogério Milanez, diretor da Cadmus, além de ter o objetivo de integrar os colaboradores, o PIC também visa proporcionar uma melhor qualidade de vida para os participantes. "Investir em um programa que beneficie os colaboradores com qualidade de vida é uma forma menos fria do que dar um prêmio em dinheiro", complementa. Na prática, o PIC está estruturado em duas campanhas.

A primeira delas compreende a Campanha da Indicação, onde funcionários podem indicar um profissional para ser contratado pela empresa. Para participar dessa iniciativa, o colaborador deve fazer uma indicação através do site da Cadmus, que possui uma seção exclusiva para o PIC. O currículo da pessoa deve ser encaminhado e o profissional deverá atender ao perfil que está sendo procurado na vaga aberta pela organização. Vale ressaltar que enquanto a pessoa indicada passa por um processo de seleção, todas as etapas são comunicadas aos indicadores e, dessa forma, eles podem acompanhar todo o processo, compreender, visualizar e valorizar a seriedade do programa.

Caso o indicado seja aprovado no processo e contratado, o funcionário que o apresentou à empresa receberá uma pontuação. Para cada vaga fechada com a indicação, o participante do PIC ganha 150 pontos. "Cada ponto Cadmus equivale a um real", diz Milanez, ao acrescentar que o colaborador premiado recebe um e-mail da área de RH formalizando a premiação.

As pontuações recebidas através da Campanha de Indicação são revertidas em qualidade de vida. Ou seja, o colaborador pode trocar os pontos para ir a restaurantes, teatro, cinema, academia de ginástica, parques, shows, spa e viagens. O funcionário faz o investimento, envia a nota fiscal para a Cadmus e a empresa efetua o reembolso em sua conta, em até cinco dias úteis. Os resultados dessa prática têm sido bem positivos para a Cadmus. Para se ter uma idéia, o número de indicações partiu de zero para 211, no primeiro mês, e hoje mantém uma média de 50 indicações/mês, porém, com um nível de melhor qualidade.

"Mais de 50 colaboradores já foram beneficiados pela Campanha de Indicação", comenta Milanez, ao salientar que esse trabalho está ajudando a empresa a agilizar o processo de contratação e a encontrar profissionais mais qualificados. Em média, são contratados cerca de cinco indicados por mês e o tempo gasto para a contratação chega a ser 40% menor quando os colaboradores apresentam alguém.

Além das indicações para a contratação de profissionais, o PIC possui uma segunda campanha chamada Comunidade Interativa Cadmus - uma rede de relacionamento virtual destinada aos colaboradores da empresa e composta por comunidades voltadas para a discussão de temas como tecnologia, projetos, dificuldades, dúvidas, cases, treinamentos, entre outros. Ao todo são cinco comunidades: Net, Java (linguagens de programação), Microsoft SQL Server, Oracle (banco de dados) e Metodologia. Nessas comunidades virtuais, existe a figura de um mediador que propõe temas, avalia o nível das respostas dos participantes e mantém a rede viva. Qualquer funcionário pode participar dessa campanha, sendo que a pontuação é oferecida para aquele que realizar a mediação das comunidades.

A Comunidade Interativa Cadmus premia da mesma forma que a Campanha da Indicação - os beneficiados devem trocar seus pontos por atividades que levam à melhoria da qualidade de vida. Ganha 150 pontos quem participar como mediador de cada comunidade, por um período de três meses. "Nosso objetivo é atrelar o trabalho ao lazer e à qualidade de vida, coisa que muitas empresas do nosso segmento estão abrindo mão. Além disso, oferecer bons momentos para os nossos funcionários é uma forma de mantê-los satisfeitos com a empresa, o que colabora com a manutenção da produtividade", finaliza Rogério Milanez.

O puxa-saco nas organizações

Diz o adágio popular que quem não puxa-saco, puxa carroça. Adágio, esse, diga-se de passagem, levado à risca por muita gente nas organizações. Mas, até que ponto pode-se manter uma relação cordial, amigável, fiel e respeitável com alguém influente, o diretor da empresa, por exemplo, sem ser taxado pelos colegas de trabalho de "puxa-saco"?

Em primeiro lugar, definamos o que é um puxa-saco. Segundo o "Pai dos Burros", puxa-saco é aquele que adula outrem em demasia. Do ponto de vista organizacional, pode-se afirmar que é aquela pessoa que vive elogiando o seu superior sob qualquer circunstância, ainda que esse o humilhe ou o trate mal. O que importa para o puxa-saco não é "esculhambação" sofrida pelo chefe, mas a certeza que a bajulação excessiva fará com que tire algum proveito pra si, seja uma gorjetinha ou mesmo a garantia no "empreguinho".

Dessa forma, o puxa-saco organizacional, por assim dizer, seria uma pessoa medíocre e provavelmente incompetente para subir na empresa através dos seus próprios méritos, necessitando, então, de usar certos artifícios como: "olha, chefe, vou dá uma saidinha, e se o senhor espirrar enquanto eu estiver fora, desde já lhe desejo saúde!".

Um outro traço característico de um autêntico puxa-saco é falta de vergonha em ser reconhecido como tal. Ou seja, não importa o que os outros falem, o importante é o que o "chefinho" esteja satisfeito com as babações diárias.

Acontece, porém, que é perfeitamente possível construir-se uma relação de confiança e saudável com um superior hierárquico, e até mesmo como o presidente de uma organização, se for o caso, sem, necessariamente, passar pelo constrangimento de ser identificado como um "babão".

Sabemos que as relações interpessoais se dão de várias formas. Uma delas é aquela onde uma determinada pessoa investe na sua capacidade de se relacionar com os colegas de trabalho, de tal forma, que essa relação se torna num importante diferencial que a ajudará subir de cargo na organização.

Ora, se eu consigo me relacionar de forma amigável, ética e profissional com os demais colaboradores da empresa, com certeza não demorará muito para que essa minha habilidade seja notada pelos gerentes ou diretores.

Todavia, somente uma boa relação interpessoal não é suficiente para crescermos profissionalmente e chegarmos a um cargo de nível gerencial na organização. É fundamental que, à capacidade de se relacionar com as pessoas, esteja presente a competência técnica do colaborador. Uma outra questão importante é aproveitar com sabedoria as oportunidades que, embora raras, costumam aparecer. Quer dizer, se houver uma chance onde você possa mostrar os seus serviços ao seu chefe ou aos diretores da empresa, não deixe de fazer bonito, além de se aproximar dos mesmos com o objetivo de ganhar a confiança e simpatia dos mesmos.

Saber aproveitar as oportunidades que aparecem, não tem nada a ver com oportunismo ou "puxa-saquismo". Tem a ver, sim, com demonstração de habilidade profissional, com boa formação, boa comunicação e liderança. Tem a ver, enfim, com o entendimento sábio de que não conseguimos nada na vida de forma isolada e que, vez e outra, precisamos de uma mãozinha de alguém aqui na terra.

Contudo, cabe à área de RH criar mecanismos que possam inibir um determinado colaborador usar da bajulação um meio de garantir um bom cargo na estrutura da organização. Implantação de Planos de Cargos e Carreiras que reforcem o princípio da "meritocracia", onde cada colaborador consegue ascender na hierarquia organizacional segundo os seus próprios méritos é uma excelente forma de evitar que alguém seja premiado por pura habilidade em puxar-saco.

Uma outra questão fundamental que não pode ser ignorada pelos consultores internos de RH, diz respeito ao fato de que o colaborador puxa-saco pode suscitar um clima organizacional 'pesado' entre as diversas equipes de trabalho.

Isso porque não é profícuo, e muito justo, que uma pessoa se sobressaia entre as demais pelo simples fato de manter uma relação bajuladora com o seu superior. Ao perceber que a organização, ao invés de estabelecer critérios minimamente técnicos e administrativos para promover os colaboradores, prefere promover alguém por razões que tem a ver com puxa-saquismo, aqueles que cumprem suas funções de forma digna e competente serão levados à indignação e ao desânimo no desenvolvimento de suas tarefas - isso se não procurarem outro emprego.

Finalmente, há uma larga distância entre ser um "puxa-saco" e ser alguém que sabe cultivar uma boa relação com alguém influente numa organização. Um colaborador inteligente e competente não precisa puxar-saco para ser promovido. Mas vestir a camisa da sua empresa, surpreender o superior com um projeto criativo e inovador, elogiá-lo quando recebe um prêmio importante, não esquecer de datas importantes, como aniversário, dão ao colaborador um complemento valioso às outras habilidades que já domina.

A utilização de fábulas em grupos organizacionais

A utilização de fábulas é freqüentemente utilizada por psicólogos e profissionais de RH para ilustrar e enriquecer treinamentos, dinâmicas de grupo, workshops, palestras, cursos, encontros, dentre outras práticas. Para Ciência do Comportamento, uma das correntes teóricas da psicologia, não é diferente.

A concepção errônea que muitas pessoas adquiriram sobre o Behaviorismo Radical de B.F. Skinner, dentre diversas variáveis, devido à confusão entre Behaviorismo Metodológico (Watson) versus Behaviorismo Radical (Skinner), surpreende psicólogos e estudantes de psicologia, quando expandimos a prática comportamental para além dos muros do laboratório experimental. Para falar um pouco mais sobre fábulas, decidi iniciar pelo dicionário, apenas para conhecimento do que significa cada um destes termos:

* Fábula - Narrativa curta e agradável, que encerra uma verdade (moral) e na qual animais intervêm. Geralmente, história onde protagonistas são bichos.

Em RH, nas atividades de dinâmicas de grupo, entrevistas coletivas, treinamentos ou processos de capacitação e coaching, em reuniões, em encontros de grupos, em estratégias de endomarketing, em palestras, em workshops, em sensibilizações e práticas de inclusão social, em projetos de reciclagem e/ou atualização de repertórios comportamentais, é comum o uso de fábulas para enriquecer e potencializar reflexões.

A escolha de uma fábula vai de encontro com os objetivos do facilitador ou evento. Assim como a metodologia de sujeito único não permite criar "fórmulas mágicas" para análises funcionais e modificação de comportamentos alvos, as fábulas por si só não constituem e não são sinônimos de mudança comportamental.

Tal escolha deve ainda estar relacionada com a contextualização funcional das relações (sujeito – ambiente) ao qual queremos ou estamos intervindo. Podemos, enquanto profissionais de RH, nos consultar em livros de fábulas; elaborar nosso próprio book com cases e fábulas interessantes, mas o essencial desta técnica é que seja devidamente planejada, evitando enquadrar ou "engessar" fábula, caracterizando as chamadas "bulas mágicas" (dado situação X, uso fábula Y). Considerar a relação (sujeito – ambiente) é o primeiro passo para a escolha de uma técnica de intervenção comportamental (deixei alguns exemplos de fábulas no blog recolocacaoprofissional.blogspot.com).

- Utilizando a Ciência do Comportamento no fechamento de fábulas e jogos empresariais:
O exemplo acima nos dá uma base para levantarmos algumas possibilidades de aplicabilidade das ferramentas ditas como fábulas, nos processos de recrutamento, seleção, treinamento, workshops, dentre outros encontros de grupos e jogos empresariais.

Utilizando a lupa da Ciência do Comportamento e os pressupostos filosóficos do Behaviorismo Radical, através da descrição de contingências que a fábula permite. Ou seja, descrever situações antecedentes - comportamentos/respostas - conseqüências que seguiram os comportamentos damos ao grupo a possibilidade de refletirem através de situação "fictícia", sobre modelos de comportamento, sobre diferentes condutas e suas conseqüências, sobre suas práticas, e assim por diante.

O manejo comportamental, ao escolher funcionalmente uma fábula nos processos oriundos dos subsistemas de RH, potencializa as demais técnicas de aprendizado, habilidades sociais e desenvolvimento humano em organizações.As descrições de comportamentos transpostas em fábula, permite que pessoas tenham acesso a modelos comportamentais que permitam reflexões sobre sua história de vida, onde, mesmo que seja aplicado em grupo, cada sujeito poderá ter/terá uma reflexão diferenciada do seu colega, concepção que está vinculada à sua própria biografia.

O facilitador - aplicador de fábulas - em encontros de grupos deve estar atento aos comportamentos verbais e não-verbais contingentes à estimulação apresentada. Deve utilizar-se de sua formação acadêmica para registrar e observar comportamentos para planejar as próximas ações. No CONARH (Congresso Nacional de Recursos Humanos) de 2006, um casal - autores de um livro de fábula - deu algumas contribuições sobre fábulas com animais, conteúdos religiosos, histórias infantis, cases etc. A criatividade do facilitador na escolha da fábula é outra característica importante que pode fazer o diferencial na aplicação da técnica

O amplo leque das dinâmicas de grupo

Para garantir a sobrevivência no mercado, as organizações precisam investir em novas tecnologias ou perdem espaço para a concorrência e isso, na prática, torna-se um caminho que pode levar ao fracasso do negócio. Contudo, de nada adianta ter acesso a equipamentos de “ponta” se a empresa não contar com profissionais que dêem o melhor de si e que estejam alocados em funções onde possam apresentar uma performance satisfatória.

Diante da necessidade de colocar “as pessoas certas para os locais certos” e, conseqüentemente, atender às necessidades das empresas, a área de Recursos Humanos recorre a ferramentas que revelem determinadas competências, que trabalhem situações vivenciadas no dia-a-dia das organizações e podem prejudicar o desempenho dos colaboradores, a exemplo dos conflitos entre equipes. Um recurso muito utilizado no meio organizacional são as chamadas dinâmicas de grupo que possuem um “mundo amplo” e do qual fazem parte os jogos, as simulações, as vivências propriamente ditas e os estudos de caso, os famosos cases.

De acordo com Izabel Failde, consultora em desenvolvimento pessoal e organizacional, e autora do “Manual do Facilitador para Dinâmicas de Grupo”, lançado pela Papirus Editora, as dinâmicas são instrumentos de ampla aplicação, pois podem ser adaptados aos mais diversos públicos, objetivos, locais e recursos. No entanto, os subsistemas de seleção e treinamento ainda são os "campeões" de utilização dessas valiosas ferramentas.

“Em seleção, por exemplo, os cases - também chamados de provas situacionais - têm sido amplamente utilizados. Em treinamento, além dos programas comportamentais que já usam o instrumento, os que envolvem conhecimentos técnicos também têm feito uso das técnicas. Isso é excelente, pois torna os eventos mais envolventes, ágeis, reflexivos, lúdicos. E quem disso que treinamento técnico tem que ser chato?”, questiona Izabel Failde.

A utilização das dinâmicas de grupo no ambiente corporativo é ampla, mas existem algumas restrições ligadas, principalmente, ao público-alvo. Antes de tudo, é preciso que as pessoas participantes da dinâmica sejam respeitadas, uma vez que alguns profissionais podem se sentir expostos ou até mesmo constrangidos.

Um exemplo comum acontece com os gestores de primeiro nível - diretores, superintendentes, gerentes "seniores", pois muitos desses profissionais sentem-se ameaçados pelos próprios colegas de trabalho e pela alta competitividade evidenciada no meio em que atuam. Alguns desses gestores, comenta Izabel Failde, têm verdadeiro pavor de participarem de atividades que envolvam dinâmicas de grupo. “Por isso, as dinâmicas devem ser introduzidas paulatinamente, sempre que houver uma possibilidade: reuniões semanais, café com o presidente, após um almoço de negócios, em momentos de descontração e integração. Passo a passo os gestores tendem a aceitar e reconhecer a importância das técnicas”, diz a consultora.

Quando questionada se a área de T&D tem aproveitado o potencial máximo das dinâmicas de grupo, Izabel Failde cita que é possível ver de tudo no mercado - desde distorções na escolha das técnicas e aplicação, falhas no processamento da aprendizagem até à otimização máxima de cada atividade. As disparidades envolvem, principalmente, despreparo do facilitador, pois não basta apenas conhecer a técnica, é preciso que ela seja o melhor instrumento para uma determinada atividade, considerando-se o público-alvo, o local, o tempo e os recursos instrucionais desenvolvidos adequadamente. Essas análises ajudam o profissional a se sentir seguro na condução da atividade. Além disso, o próprio facilitador deve ser assertivo, empático, saber ouvir, conhecer e respeitar o ritmo dos participantes, conhecer profundamente a organização, para falar o mínimo.

Vale ressaltar que todas as áreas organizacionais podem fazer uso dessas técnicas. Há atividades para os mais diferentes momentos e objetivos como, por exemplo, integração, interação, energização, solução de problemas, planejamento, foco em resultados, relacionamento interpessoal, entre outros. Os gestores que não tiverem preparo para conduzir as atividades devem recorrer aos profissionais de RH. Mesmo os chamados "vitalizadores", exercícios que ajudam a despertar, a energizar, a animar os participantes, devem ser escolhidos criteriosamente e aplicados adequadamente.

“O pior que pode ser dito sobre as dinâmicas de grupo é que essas técnicas são brincadeiras ou oba-oba. São instrumentos poderosos e devem ser preservados. Um deslize pode inviabilizar a utilização das técnicas por longos períodos dentro das organizações”, alerta a consultora, ao lembrar que como a Gestão de Pessoas se faz com relacionamentos interpessoais, empatia, compreensão mútua, competências complementares, comprometimento, foco em resultados, existem técnicas específicas para cada um desses objetivos. Por sua plasticidade a dinâmica de grupo tona-se um excelente instrumento de sensibilização e conscientização quando o objetivo de sua aplicação está voltado para gerir talentos humanos.

É interessante lembrar que apesar de oferecer um amplo leque de trabalho no campo organizacional, a aplicação periódica dessas técnicas não é tão simples. Mesmo que a utilização das dinâmicas seja diária, as mudanças observadas serão pequenas ou até nulas, dependendo do público-alvo. As transformações só se estabelecem de dentro para fora do indivíduo, quando ele realmente quer, vê motivo e pode mudar. Os novos comportamentos e as atitudes ocorrem apenas quando a pessoa escolhe esse caminho.

Uso inadequado – As aplicações e as escolhas inadequadas das dinâmicas podem trazer conseqüências desastrosas. Do ponto de vista do indivíduo, por exemplo, aparecem a superexposição, a diminuição do autoconceito e da auto-estima, sentimentos de rejeição e inadequação. Em relação ao ângulo do instrumento, o pior que pode acontecer é a desqualificação das técnicas.

“No Orkut e outros sites de grupos existem comunidades chamadas ‘Odeio Dinâmicas’. Os relatos são terríveis e, ao mesmo tempo, constituem-se ótimas fontes de aprendizado para o facilitador. Aparecem desde resistência dos participantes - porque alguém disse que dinâmica de grupo era uma roubada - até detalhes da condução e atividades selecionadas que dão frio na barriga, para dizer pouco. Qual objetivo se quer alcançar ao solicitar que candidatos ‘andem de quatro’ ao redor de uma sala? Nem é preciso conhecer o contexto para saber que a escolha da atividade é mais do que inadequada”, alerta Izabel Failde.

Para a consultora, as técnicas só se tornam "poderosas" quando são corretamente selecionadas, dentro do contexto organizacional, dos objetivos e das necessidades. Toda atividade precisa ter motivos para ser aplicada. Esses objetivos, por sua vez, são provenientes de ações pró-ativas ou reativas, advindas de um diagnóstico individual, setorial, grupal ou organizacional. Aplicar uma determinada atividade simplesmente porque está na moda, é fácil, engraçada ou legal, não tem o menor propósito técnico.

Além disso, o ideal é que toda dinâmica de grupo seja aplicada inicialmente em um "grupo piloto", também chamado de "grupo alfa", "laboratório", "pré-teste". Essa prática possibilita, além da segurança do facilitador na condução da atividade, observação das reações dos participantes, utilização de algumas variações da atividade, verificação que identificam se os recursos instrucionais - textos, planilhas - foram adeqüadamente elaborados. Em suma, deve-se conhecer o maior número de variáveis e hipóteses possível antes da aplicação de qualquer atividade, para alcançar os objetivos propostos.

Por fim, Izabel Failde dá alguns conselhos para o profissional de RH que vai aplicar dinâmicas de grupo pela primeira vez. “Prepare-se. Leia muito, experimente, tente, treine, reveja, altere, conheça o alcance e os limites da técnica. Seja seguro, assertivo, empático, dinâmico, auto-motivado, aberto ao novo, flexível, adaptável, perseverante, próximo. Conheça tudo o que puder sobre sua empresa como, por exemplo, negócio, produtos, mercado, colaboradores, gestores, missão, visão, valores, estratégias”, resume.

O valor de cada geração

A realidade do universo organizacional mostra que a atualização tecnológica tornou-se um objetivo constante e um dos um dos caminhos para as empresas manterem-se competitivas diante da concorrência. Em paralelo, o foco no desenvolvimento dos talentos humanos e o permanente aprimoramento de boas práticas gerenciais estimulam uma cultura voltada para a qualidade, a preocupação e o envolvimento de todas as pessoas com a segurança e saúde no trabalho, além da preservação do meio ambiente.

Contudo, para dar continuidade a esse processo de permanente atualização, há organizações que acreditam ser necessária a existência de um equilíbrio entre gerações diferentes, ou seja, o “novo” e o “experiente”. Neste contexto, é preciso que os colaboradores com anos de “casa” estejam preparados e abertos às novidades, prerrogativas fundamentais e imprescindíveis para crescimento e a sobrevivência de qualquer companhia.

Uma organização que acredita nessa linha estratégica é a Mineração Rio do Norte, que fica localizada no município de Oriximiná, no Estado do Pará. Na companhia, os profissionais que atuam na organização há vários estão sempre dispostos a aprenderem com os novos talentos que chegam e passam suas experiências para quem tem muito “chão” a percorrer. Para isso, existe todo um processo de oxigenação que é colocado em prática todos os dias.

As primeiras ocorrências de bauxita na Amazônia, localizadas no extremo Oeste do Estado do Pará, foram descobertas pela Alcan na década de 60. A partir daí, foi constituída, pelo Grupo Alcan do Brasil, a Mineração Rio do Norte S.A. (MRN). Atualmente a MRN tem como acionistas as seguintes empresas: CVRD (40%), BHP Billiton Metais (14,8%), Alcan (12%), CBA-Votorantim (10%), Alcoa Brasil (8,58%), Alcoa World Alumina (5%), Norsk Hydro (5%) e Abalco (4,62%). Entre 2001 e 2003, a MRN investiu em um novo projeto de expansão. Com ele, a empresa passou de uma capacidade instalada de produção de 11 milhões para 16,3 milhões de toneladas de minério. Pelo segundo ano consecutivo, o recorde de produção foi quebrado, com 17,21 milhões de toneladas de bauxita produzidas no fechamento do ano de 2005. Atualmente, a MRN possui mais de 1.300 funcionários. As operações da mineração contribuem para a geração de quase 12 mil postos de trabalho, entre diretos e indiretos, no Estado do Pará.

A integração de novos funcionários ocorre da seguinte forma: com a empresa – monitorada pela área de Recursos Humanos; com a área de trabalho e com o posto de trabalho – coordenadas pelos pelas gerências. De acordo com Júlio Sanna, diretor-presidente da MRN, as lideranças possuem papel relevante no processo de integração entre novos e antigos colaboradores, pois são responsáveis por proporcionarem o envolvimento das pessoas dentro da sua equipe, estimulando-as a aceitar desafios, desenvolvendo a autoconfiança, a iniciativa e o entusiasmo de cada um.

“Dessa forma, os líderes proporcionam a solidariedade e a cooperação entre os antigos e os novos por meio da troca de experiências. Além disso, o plano de treinamento em processos e padrões garante que os novos funcionários assimilem a rotina rapidamente, fazendo com que tenham mais segurança e se sintam bem preparados”, explica Júlio Sanna, ao ressaltar que por estar sediada em um local remoto, faz parte da cultura e dos valores da empresa que os veteranos recebam os novatos em um ambiente solidário e acolhedor. O fato de todos estarem longe de suas origens, distantes de amigos e familiares, proporciona um envolvimento natural dos antigos com os novos, facilitando assim, a adaptação para quem chega.

Para a MRN, o maior benefício de mesclar pessoas de várias idades no meio corporativo sem dúvida alguma é a troca de conhecimento e experiências. Os novos talentos trazem percepções e técnicas inovadoras, os veteranos agregam a sabedoria e a prática. Esta conjugação de fatores permite criar um ambiente de contínuo desenvolvimento técnico, de processos e pessoas. E dentro desta perspectiva, a empresa encontra as condições necessárias para o investimento no desenvolvimento do seu capital intelectual e, com isso, reter talentos e preparar futuros sucessores para as mais diversas posições.

Homenagem aos veteranos – Na década de 80, a MRN resolveu incentivar os talentos internos e reconhecer os anos de dedicação à companhia. Nesse sentido, a partir de dez anos de “casa”, os colaboradores são homenageados pela empresa e ganham premiações. Essa iniciativa custa à organização mais de 300 mil reais ao ano – verba destinada à realização de um baile de gala, onde, na oportunidade, os profissionais recebem um presente personalizado: um relógio suíço, com a logo da MRN e seus nomes gravados em relevo.

“Eles ainda recebem uma gratificação que varia de meio a um salário. A solenidade acontece no salão social do clube corporativo, no mês de novembro, com um coquetel para os convidados. Após a cerimônia de premiação a festa continua com apresentação de uma banda. Em 2007, por exemplo, a festa contou com a participação da Banda Beatles Forever”, complementa o diretor-presidente da companhia, ao destacar que além do corpo gerencial, também comparecem ao baile de gala um convidado para cada homenageado.

Novos talentos – Além de reconhecer e premiar os funcionários pelo tempo de serviço prestado, a MRN conduz programas de captação de novos talentos em todos os níveis de sua estrutura organizacional. Dentre esses, encontram-se: o Programa de Trainees, que anualmente abre inscrições em âmbito nacional, e o programa Jovem Aprendiz, que conta atualmente com 41 jovens em formação por meio de convênio com o sistema Senai.

São desses programas, ou mesmo pelos recrutamentos convencionais, que os novos talentos, de formações e regiões diversas, entram anualmente na empresa e são orientados por profissionais mais experientes. “O processo de crescimento que o Brasil evidencia, proporciona uma natural oxigenação nos quadros de todas as empresas, uma vez que a competição por profissionais formados e competentes tem sido realidade cada vez mais presente no dia-a-dia das empresas”, conclui o diretor-presidente da Mineração Rio do Norte.

Você tem jogo de cintura?

Todos querem diferenciar-se no mercado de trabalho, ter uma boa remuneração e reconhecimento. Os requisitos em relação à qualificação dos profissionais estão cada vez maiores. A exigência mínima muitas vezes já começa com algum tipo de MBA, além da experiência profissional em empresas conceituadas, fluência em idiomas e pró-atividade.

Além de todas as características apontadas e de outras que são exigências particulares de cada organização é muito importante que você tenha mais uma: jogo de cintura. Se em um relacionamento afetivo você tem a opção de escolher com quem irá conviver, possivelmente não encontre a mesma oportunidade em relação a colegas de trabalho ou clientes. Poderão ser pessoas carismáticas ou muitíssimo mal humoradas. Aquelas que acham tudo difícil, não aceitam mudanças, não têm pró-atividade e provavelmente não gostem de "novatos".

Irritar-se, ignorar, discutir ou tentar agir de forma antiética, procurando um meio de "puxar o tapete" para se livrar delas não irá facilitar sua convivência. A melhor forma de lidar com esta situação é ter muito jogo de cintura, bom humor e um excelente relacionamento interpessoal.

Seja sempre otimista e bem humorado e assim você terá oportunidade de contagiar positivamente seus colegas de trabalho, inclusive aquele que vive com "cara amarrada". Seu carisma irá colaborar para a aproximação uns dos outros e, assim, melhorará o diálogo e a cooperação entre a equipe, favorecendo a interação entre todos. Um sorriso sincero quebra barreiras e abre portas para um bom relacionamento e oportunidades de negócios.

Caso seu perfil seja mais expressivo, tome o cuidado de não invadir a zona de conforto de seus colegas ou clientes. Os excessos podem criar uma imagem negativa junto às pessoas mais reservadas.

Muitas discussões ocorrem em virtude de problemas de comunicação. Saiba relevar e analisar se houve má compreensão sobre o assunto tratado. Atenção para a comunicação não verbal: o corpo "fala" muito e para alguns, "fala" bem diferente do que realmente está sendo dito. Cuidado com gestos agressivos, expressões de descaso, entonação de voz e sinais de nervosismo e perda de paciência.

Lembre-se que cada indivíduo possui princípios e valores pessoais diferentes uns dos outros. Precisamos compreender quais são esses valores para conseguirmos desenvolver um relacionamento amigável, salutar, positivo e, principalmente, produtivo.

Integração admissional é diferencial competitivo

Define-se integração admissional a adaptação do novo colaborador em uma organização, a que, para ele é um novo e diferente ambiente de trabalho. Todos nós sabemos que devemos nos adaptar às mudanças, mas sabemos também que a mudança, mesmo as que deveriam ser positivas, nos trazem medos, do que ainda não se conhece ou do que não se sabe fazer. A situação da admissão no meio organizacional é um exemplo de mudança positiva ao novo colaborador, porém é inevitável que o mesmo sofra o temor da tão grande novidade que é o novo cenário de trabalho.

A integração admissional não só visa amenizar o receio do desconhecido ao novo colaborador, mas também visa dar todo o conhecimento sobre a organização. Entre eles estão: histórico e visão da organização, missão e até os processos de trabalho que atingirão o novo funcionário em suas atividades direta e indiretamente.

Falhas freqüentes na gestão da integração admissional - Sabemos que um colaborador alinhado com a visão, missão e valores da organização pode trazer muito mais produtividade em suas atividades e conseqüentemente a toda empresa. Partindo desse ponto de vista, a missão, visão e valores éticos esclarecidos aos funcionários devem ser fatores muito prezados para a Gestão de Pessoas.

Quanto mais remadores de um mesmo barco remam para o mesmo lado, mais viável fica o destino correto deste meio de transporte. Da mesma forma é a organização em relação aos seus colaboradores. Quando todos estão com a mesma vontade, "motivo de fazer" e mesma motivação, a organização está no caminho para chegar aos bons resultados. E devemos lembrar que estes fatores que levam a organização aos bons resultados são produzidos por iniciativas da própria empresa e uma das ferramentas é a gestão da integração admissional.

A exposição da corporação para um novo colaborador não está relacionada ao marketing interno. A integração deve ter como base informações fieis ao que realmente é a organização em todos os aspectos, entre eles: clima organizacional; processos internos de trabalho; cultura organizacional e valores da organização que são, de fato, conservados pelos funcionários. Caso as informações divulgadas na integração não sejam fieis, a empresa e sua Gestão de Pessoas estarão propiciando uma contradição.

Um suposto exemplo é o fato de o colaborador ser informado na integração que a questão do horário é muito prezada pela organização, porém quando este inicia suas atividades nota que a atual equipe não preza este ponto tanto assim. No suposto exemplo, como fica a imagem da organização na visão do colaborador quando esta diz uma coisa irreal logo na admissão?

Definimos então, que a empresa é mais confiável na visão do funcionário, quando prega somente o que vive do que quando a base da integração é o marketing interno da organização que também deve existir.

Antecedentes da integração admissional - Como vimos acima, é muito importante que a companhia, quando for gerir e formular a integração, não se baseie em informações irreais e sim em coisas que realmente acontecem naquela organização. Porém muitas vezes a organização não tem em mãos as suas próprias características formadas ou formalizadas.

O primeiro passo na gestão da integração admissional é o relato do histórico, dos valores, da visão e missão. A gestão destes itens é muito importante para a gestão da integração e pode não ser muito fácil. Mas o estágio que realmente dará trabalho será a integração das ideias tão conceituais da alta administração com o cotidiano dos colaboradores.

Depois disso, é relevante o envolvimento da equipe. A seleção dos novos colaboradores deve estar alinhada com a gestão da integração admissional. Algumas das características dos candidatos deverão ser baseadas na visão da organização. A boa gestão da integração admissional é diferencial competitivo.

Vitórias e erros devem ser compartilhados por toda equipe

Quando uma equipe alcança ou mesmo supera as metas que foram estabelecidas pela organização, facilmente é possível encontrar os profissionais com um sorriso no rosto dos profissionais. Afinal, o desafio foi vencido e tudo é razão para comemorar a conquista. No entanto, quando ocorre um "erro" e isso compromete o alcance das diretrizes traçadas, é normal que a equipe sinta um abalo. Nesse último caso, a incerteza de ter agido corretamente, a auto-estima, o receio de fracassar novamente são sentimentos que podem surgir.

No entanto, quando o "erro" bate à porta de uma equipe é exatamente nesse momento que as pessoas precisam manter a "cabeça fria", identificar e analisar os fatores que contribuíram para o insucesso. O líder tem papel fundamental nesse contexto e cabe a ele passar clareza e serenidade para os membros de sua equipe, afinal outros desafios surgirão e precisarão ser superados. De acordo com Floriano Serra, psicólogo, consultor organizacional e que dedicou toda a sua vida à área de Recursos Humanos, não há heróis solitários, a ação em equipe é a única alternativa para a excelência em produtividade no trabalho coletivo. "A comunicação entre os membros da equipe deve ser transparente e objetiva, sem mal-entendidos ou fofocas", menciona.

Floriano Serra é um dos palestrantes do 3º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos) - evento promovido pelo RH.com.br - www.convirh.com.br, que acontece no período de 14 a 29 de maio. Na ocasião, ele ministra a palestra "O Papel do RH para Qualidade de Vida no Trabalho", onde aponta os principais fatores que justificam os investimentos das empresas na QVT. Confira a entrevista na íntegra e reflita muito bem sobre essa temática, afinal todos precisam estar cientes de como a vida de um profissional pode mudar quando a empresa passar a ter uma visão holística dos seus talentos humanos.

RH.COM.BR - Quais as principais características que fazem parte de uma equipe?

Floriano Serra - Vários aspectos caracterizam a equipe de alta performance. Talvez o mais importante deles seja o respeito às diferenças individuais, já que cada membro de uma equipe tem estilo, ritmo, experiências, formação e padrões comportamentais diferentes entre si. Apesar disso, cada membro deve manter e ter respeitada sua individualidade. A equipe deve saber transformar essas diferenças em complementação e não em confronto, habituando-se a compartilhar as diferentes competências. Outra coisa importante, a comunicação entre os membros da equipe deve ser transparente e objetiva, sem mal-entendidos ou fofocas. A relação entre eles deve ser de lealdade e apoio, sem jogos ou disputas de poder. Por fim, o bom humor é decisivo. A verdadeira equipe trabalha com entusiasmo, motivação e alegria e é sempre com este estado de espírito que ela enfrenta os desafios de cada dia.

RH - Uma equipe só existe graças à presença de um líder eficaz?

Floriano Serra - Qualquer equipe rende mais quando conta com um líder eficaz. De certa forma, a função do líder de uma equipe assemelha-se a de um técnico de futebol. Existem 11 craques talentosos em campo, mas é fundamental que o técnico maximize e otimize esses talentos, dando-lhes um ritmo adequado, um posicionamento estratégico correto, um padrão de atuação, disciplina, motivação e um forte espírito de conjunto, ou seja, a filosofia do "nós". Caso contrário, cada jogador jogaria para si mesmo e nunca passaria a bola para que outro fizesse o gol. O líder faz papel semelhante, mantendo a coesão, a unidade e o foco. Sem um bom líder, uma equipe pode dispersar e sub-utilizar os talentos dos seus membros. Mas é preciso lembrar que, a qualquer momento, dependendo das circunstâncias, qualquer membro de uma equipe madura pode assumir a liderança, ainda que situacionalmente. Este é também um papel do líder formal: preparar outros líderes e não apenas meros seguidores.

RH - Em sua opinião, o que motiva os profissionais a formarem uma equipe?

Floriano Serra - A maturidade que dá ao profissional o sentimento e a consciência de que muitas cabeças pensam melhor do que uma só. Não mais existem heróis solitários, a ação em equipe é a única alternativa para a excelência em produtividade no trabalho coletivo. Mais uma analogia com o futebol: só existem artilheiros, porque outros jogadores elaboram uma sucessão de jogadas anteriores que resultam no passe que se constituirá em gol. O futebol é um ótimo exemplo da importância do trabalho em equipe. Um outro aspecto que motiva o profissional para o trabalho em equipe é a consciência de algumas limitações pessoais que podem ser supridas pelos conhecimentos dos outros colegas - o que não é vergonha alguma, pois ninguém é perfeito. Profissional algum sabe tudo e nenhuma empresa espera ter em seus quadros um super-homem ou uma mulher maravilha que faça tudo sozinho. Na verdade, os profissionais individualistas estão perdendo espaço e oportunidades no mercado ou na própria empresa onde trabalham.

RH - Uma equipe pode ser estruturada, mesmo sem que exista uma política de Gestão de Pessoas na empresa?

Floriano Serra - A existência de líderes numa empresa não depende da existência de políticas, dizendo como ele deve gerir as pessoas. Não se criam líderes por normas e políticas. Estas são apenas instrumentos importantes, para que o líder exerça o seu papel, amparado por diretrizes formais. Assim, mesmo que uma empresa não cultive o trabalho em equipe ou que não possua uma política que o incentive, qualquer líder, por iniciativa própria, pode e deve criar esse espírito em sua equipe, treinando e desenvolvendo seu grupo para isso. Portanto, é mera desculpa esfarrapada a alegação de qualquer gestor de que não consegue organizar e integrar sua equipe e motivá-la para o coletivo porque a empresa não tem uma política formal de Gestão de Pessoas. Numa situação dessas, ele pode e deve criar sua própria "política".

RH - Geralmente, as empresas destacam suas equipes quando essas conquistam metas, superam obstáculos. De que maneira o Sr. comemoraria a vitória de uma equipe?

Floriano Serra - Toda vitória é conquistada pela equipe, ainda que um ou outro membro possa ter tido algum destaque nessa vitória, por alguma circunstância. É ponto pacífico que todo resultado numa empresa é obtido pelo trabalho da equipe, ainda que alguns dos seus membros não "apareçam", seja porque trabalhem nos bastidores, seja porque pertencem a outras áreas da organização. Por isso, toda vitória deve ser comemorada sempre com toda a equipe. Pessoalmente, sempre fui contrario ao estabelecimento de premiações individualizadas, tipo "o melhor" disto ou daquilo. Inclusive, a existências de "estrelas" numa equipe pode até gerar um efeito contrário ao que a empresa espera, pois alguns membros podem sentir-se "esquecidos", sem ter o merecido reconhecimento. A própria equipe já sabe quem são seus membros mais qualificados e os admiram, os apóiam e os respeitam por essa consciência.

RH - As tradicionais comemorações como, por exemplo, um churrasco é eficaz para marcar a vitória de uma equipe?

Floriano Serra - O churrasco é sempre uma ótima maneira de comemorar as vitórias de uma equipe. Ele promove um clima alegre, descontraído, informal - bem ao gosto da maioria dos brasileiros. Ao som de músicas e cantorias, colaboradores e gestores podem integrar-se ainda mais, sem a parede da formalidade habitualmente criada pela hierarquia e que está presente no dia-a-dia. É um momento de válvula de escape, de se comentar orgulhosamente as dificuldades vencidas, as criativas estratégias usadas e assim, de "causo em causo", os colegas vão eliminando as tensões e pressões comuns a todos os desafios. Portanto, sou claramente pró-churrasco para a comemoração de vitórias.

RH - Se uma equipe conquista sucesso, tudo é um mar de rosas. No entanto, quando não se alcançam as metas esperadas, muitos profissionais sentem as consequências negativas no ambiente de trabalho. Uma "derrota" ou um "erro" deve ser compartilhado por todos os membros de uma equipe, na mesma proporção quando tudo está caminhando bem?

Floriano Serra - Não há equipes imbatíveis. Em muitas ocasiões, até por razões que independem da sua competência como é o caso da ainda presente crise econômica global. Qualquer equipe está sujeita a não atingir as metas programadas. Portanto, ganhar e perder faz parte do jogo dos resultados de qualquer empresa. Se a equipe se esforça, mostra garra e ainda assim não chega lá, então deve ter seu esforço respeitado e ser cumprimentada e estimulada a superar-se na próxima "rodada". Na ocasião, todos, em conjunto, devem analisar e tentar descobrir as causas do insucesso. É fundamental levantar sugestões e alternativas corretivas ou preventivas. Assim como a vitória é fruto de um esforço grupal, a "derrota" também deve ser atribuída ao grupo, sem apontar-se culpados ou vilões. Uma análise fria e racional é o melhor caminho para a recuperação. No entanto, se claramente houve "corpo mole", indiferença ou má vontade da equipe, então a conversa terá que ter um tom mais assertivo, mais forte - ainda que não deva conter ameaças na sua mensagem.

RH - Como esse compartilhamento de "erros" deve ser conduzido na prática, para que a equipe retome o estímulo e busque novas conquistas?

Floriano Serra - A pouco respondi que sou contrário à eleição do "melhor" em uma equipe. Da mesma forma, não concordo que se eleja "o pior". Quando uma equipe falha, todos falharam - uns mais outros menos, mas o que importa é que resultado final não foi atingido. Todo o grupo deve ser chamado e convidado pelo líder a fazer uma autocrítica franca e honesta e a apontar soluções, para que os resultados sejam melhores da próxima vez. Isso mostra respeito e confiança do líder em sua equipe. Além disso, nenhum erro deve ser alvo de punição se resultou de uma tentativa de acerto. Se estas tentativas forem punidas, deixarão de existir e, assim, institui-se a cultura de "trabalhar para não errar", ao invés de trabalhar para acertar.

RH - Qual o primeiro passo que um gestor deve dar, ao ver que sua equipe não alcançou os objetivos esperados?

Floriano Serra - O líder deve reunir todos os membros da equipe e, com serenidade, de forma transparente e democrática, reunir dados e informações para identificar as causas. Fatores de mercado? Falta de Treinamento? Recursos insuficientes? Pessoal não qualificado? Pouco empenho? Produto ou serviço não competitivo? O primeiro passo, portanto, é, juntamente com a equipe, identificar as causas do insucesso. Só assim poderão ser adotadas medidas corretivas. Em seguida, deve-se criar ou rever os sistemas de acompanhamento e controle dos desempenhos individuais, para que correções possam ser feitas à medida que erros venham a ocorrer. Com essa providência, no meio do caminho, já será possível saber se, no ritmo da equipe, o resultado esperado está correndo o risco de não ser atingido - e assim haverá tempo hábil de serem feitas correções de rota.

RH - Nesse momento, o feedback é uma ferramenta indispensável ao processo?

Floriano Serra - O feedback é uma ferramenta absolutamente indispensável a qualquer momento. Sem ele, a equipe não terá a noção clara de como se saiu. O feedback é um instrumento altamente positivo ao proporcionar ao profissional a oportunidade de saber onde precisa melhorar. Ao contrário do que muitos gestores ainda pensam, o feedback não tem por finalidade apontar falhas e deficiências. Por agir assim, é que muitos gestores criam um clima de tensão na equipe quando falam em dar feedback. O verdadeiro feedback é aquele que, de forma profissional e positiva, procura fornecer ao funcionário informações relativas aos aspectos do seu desempenho que podem ser melhorados. Há uma enorme diferença entre dizer ao colaborador: "Você é muito fraco nisso" ou "Você pode melhorar ainda mais naquilo". Mas, atenção: o feedback não é para ser usado só nos momentos de "derrota". Os responsáveis pelas vitórias também precisam de feedback - que, neste caso, tem o valor de um reconhecimento e isso é altamente gratificante e motivador.

RH - Um momento de "fracasso" pode fortalecer a equipe?

Floriano Serra - O fracasso pode mexer com os brios dela, pode mexer com a auto-estima dos seus membros. Nenhum profissional, nenhuma equipe gosta de perder. Ela sabe que esse resultado negativo vai repercutir negativamente em toda a empresa e, eventualmente, até fora dela. Além disso, a derrota fere a auto-estima do profissional. O líder deve aproveitar essas ocasiões de "fracasso" para motivar a equipe a reagir, a dar a volta por cima, demonstrando claramente sua confiança de que ela é capaz. E se a equipe sentir que pode contar com o apoio da liderança, certamente desenvolverá um esforço especial para fazer jus a essa confiança. Todo campeão já foi à lona e nem por isso deixou de ser campeão. Não se pode fugir das crises, mas se pode vencê-las.

RH - Quando o fracasse faz-se presente, de que maneira o profissional de RH deve atuar para dar respaldo ao gestor e à equipe que passam por um momento delicado?

Floriano Serra - Nessas ocasiões, o papel do RH deve estar em plena sintonia com o do líder. O RH deve colocar-se à disposição do líder e da equipe para, em conjunto, avaliar e identificar as causas do insucesso e propor programas de treinamento e desenvolvimento corretivos ou preventivos. O RH deve endossar junto à equipe a confiança que esta merece e a compreensão de que, se houve falhas, podem ser perfeitamente corrigidas ou evitadas. O RH sabe que está lidando com pessoas e que pessoas erram e acertam em decorrência de inúmeros fatores, alguns dos quais involuntários. Cabe-lhe ajudar a identificar esses fatores, juntamente com a liderança da equipe, e acompanhar de perto a eficácia ou não das alternativas propostas. Uma postura positiva e otimista do RH terá influência decisiva no moral da equipe e na missão do líder.Quando uma equipe alcança ou mesmo supera as metas que foram estabelecidas pela organização, facilmente é possível encontrar os profissionais com um sorriso no rosto dos profissionais. Afinal, o desafio foi vencido e tudo é razão para comemorar a conquista. No entanto, quando ocorre um "erro" e isso compromete o alcance das diretrizes traçadas, é normal que a equipe sinta um abalo. Nesse último caso, a incerteza de ter agido corretamente, a auto-estima, o receio de fracassar novamente são sentimentos que podem surgir.